LA VENGANZA DE LA GEOGRAFÍA

Este verano he estado leyendo el estupendo libro  “The Revenge of Geography: What the Map Tells us About Coming Conflicts and The Battle Against Fate” del analista americano Robert. D. Kaplan. Recomendable para entender la dinámica geopolítica actual y para rebatir las tesis hiperglobalizadoras que surgieron a principios de los 2000. La revolución digital ha facilitado la interconexión global, pero la geografía sigue determinando la estrategia y la política de las naciones. Aunque los bits atraviesen el Hindu Kush a la velocidad de la luz, las relaciones personales, la confianza y los lazos familiares que están en la base de las fuerzas que originan la expansión o declive de las civilizaciones, no. La geografía sigue contando, y a partir de ella se pueden explicar y prever los conflictos internacionales que, pese a la abundancia de tecnología y a los incrementos de productividad que genera, siguen atenazando el mundo.

Kaplan pasa revista a los diferentes escenarios internacionales. Empezando en Túnez, donde según el escritor, existe el único “clúster de civilización” sólido del Norte de África. Descendiente directo de la cultura cartaginesa, arrasada por Escipión el Africano, las fronteras de la antigua Cartago todavía determinarían los límites de la estabilidad africana. Más allá de esa frontera, se inició la Primavera Árabe del 2010. Túnez es una cuña europea en África, ancestralmente conectada con la cultura y el comercio sicilianos e italianos, un país con estructura y mentalidad de estado sustentado sobre carreteras de origen cartaginés, romano o bizantino. Si el Norte de África fuera como Túnez, las fronteras naturales de Europa estarían en el Sáhara. Pero Argelia o Libia, a sus lados, serían estados artificiales, no sustentados en la geografía ni en su subproducto: el clúster de civilización. La parte occidental de Libia (Tripolitania) mira a Túnez, mientras que la parte oriental (Cirenaica) formaría parte del espacio Egipcio. Espacio cohesionado por el Nilo, otra zona de estabilidad natural aglutinada alrededor de un río que discurre de Sur a Norte, pero cuyos vientos van de Norte a Sur, configurando una auténtica autopista bidireccional en el Este Africano.

Europa estaría formada por cuatro sub-áreas naturales, que dan lugar a cuatro sub-clústeres: el eje Carolingio (a lo largo del Rhin), verdadero motor industrial y polo aglutinador del resto; la Europa del Este, con Polonia como máximo exponente (zona tradicional de frontera); los países mediterráneos, menos desarrollados, menos meritocráticos que Carolingia; y los Balcanes, zona de máxima inestabilidad, frontera ancestral entre tres imperios (Rusia, la Europa Germánica, y el Imperio Otomano), con una geografía quebrada por las montañas, que dificultó la expansión y consolidación de cualquiera de ellas, pero también la emergencia de potentes clústeres de civilización propios. Grecia sería la colisión entre esas civilizaciones en un espacio natural perteneciente a la cuarta en juego: el Mediterráneo. El fuerte peso de la tradición y la familia en las zonas mediterráneas explicaría la debilidad de su economía: su estructura industrial está formada mayoritariamente por pequeñas empresas familiares, cuya gestión no es meritocrática, lo que impacta en sus lógicas económicas y debilita el desarrollo de España, Italia y Grecia.

En Europa, Alemania, potencia industrial, tecnológica y cultural, parece destinada a liderar el continente, y a competir con Rusia por su espacio de influencia. Putin, según Kaplan, sería el típico autócrata ruso, en el más puro estilo zarista o de los comisarios soviéticos. El tipo de líder que la cultura rusa, exenta de la tradición del Siglo de las Luces y de la eclosión del management moderno, entiende. Y su cinismo y paranoia no son más que la puesta en escena de políticas orientadas a minar las instituciones de la Europa Oriental para mantener una prudente distancia de Alemania, una “tierra de nadie” de protección. Ucrania formaría parte de este cinturón de seguridad.

Irán sería, para Kaplan, una gran civilización, con identidad propia, construida sobre la realidad de la meseta iraní, la misma que alumbró a sus antecesores, los persas y los medas. Arabia Saudí, por el contrario, sería un estado débil, construido sobre una familia. Y Yemen, un polvorín montañoso ingobernable regido por innumerables tribus surgidas en las pequeñas llanuras entre cumbres desérticas.

El liderazgo mundial de los años venideros estaría disputado por Estados Unidos (una especie de “isla”, segura a Este y Oeste, cerrada por el norte por un Canadá que no es más que una franja de 100 millas desarrollada antes del desierto ártico), y sólo amenazado demográficamente por el Sur (en la frontera de espacio abierto con México); y China, una China cohesionada y segura en su espacio interior, que mira al mar del Japón y a su expansión oceánica. Corea del Norte implosionará en una inevitable fusión con Corea del Sur, al modo de la reunificación alemana, creando una zona de competencia cultural y económica entre China, la Gran Corea, y Japón. Auténtico polo tecnológico internacional y nuevo centro de gravedad de la economía mundial.

El mundo, en definitiva, no es plano, como postuló Thomas Friedman en 2005, en la época de máxima eclosión del fenómeno globalizador. Occidente ha completado un viaje a través de la racionalidad científica, la innovación tecnológica, la libertad económica y la democracia política que ha generado una civilización que hunde sus raíces en la Grecia Clásica, la Pax Romana (construida alrededor de la mayor bahía del mundo:  el Mar Mediterráneo),  y el Imperio Carolingio Pero han existido zonas ventosas, permanentemente abiertas, como el actual Afganistán y el Sur del Cáucaso donde, sin fronteras naturales, y sometidos a continuas invasiones, nadie ha conseguido crear un clúster de civilización suficientemente sólido para echar raíces y estabilizarlas.

Necesitamos recuperar la sensibilidad sobre el tiempo y el espacio que se perdió en la era de la información y la hiperglobalización. Globalización que quizá quedará como concepto de dirección moral de la historia, más que como realidad práctica e inevitable que parecía ser. En economía ya sabíamos que las ortodoxias no funcionaban por igual en todas partes. Las teorías económicas globales no funcionan en según qué contextos históricos, sociales y culturales. La macroeconomía ha de dar paso a la competitividad microeconómica. Marshall ya lo sabía, cuando hablaba de sus distritos industriales. Porter lo institucionalizó con su teoría de clústers, aunque sin dar tanta importancia al contexto socieoconómico. La cultura (la experiencia acumulada sobre un territorio durante centenares de años) cuenta para configurar la competitividad global del mismo. Kaplan reafirma el peso de ese contexto en la geopolítica mundial.

Aunque, como dice la profesora Carlota Pérez (London School of Economics) en su excelente ensayo “A New Age ofTechnological Progress”, yo creo que el reto de la política actual no es ya distribuir los recursos preexistentes y continuar compitiendo por espacios geográficos, sino cambiar de paradigma: ser capaces de explotar el inmenso potencial tecnológico y científico al abasto de la humanidad para conseguir extender el bienestar y la calidad de vida a todos los rincones del planeta.

CUANDO LA CIENCIA Y LA GUERRA SE ENCONTRARON

El 22 de abril de 1915, en el frente de Ypres (Bélgica), las tropas alemanas desencadenaron el primer ataque con gas a gran escala de la guerra moderna. 168 toneladas de gas de cloro fueron lanzadas sobre las trincheras francesas. Aunque Alemania (y también Francia) ya habían hecho uso esporádico de armas químicas en 1914, tanto en el frente occidental como en el frente ruso, Ypres fue el primer caso relevante de utilización de armas de destrucción masiva. Aun así, el alto mando alemán, dubitativo sobre el éxito de la iniciativa, decidió realizar únicamente un ataque de prueba sobre un frente limitado. Fue un éxito letal, que causó 10.000 bajas entre las tropas francesas, argelinas y canadienses, que sucumbieron bajo la inesperada llegada del gas asfixiante, para el cual no estaban preparadas. La ofensiva creó un hueco de 7 Kms en el frente, que no fue aprovechado por la infantería alemana ante las dudas de su efectividad. Si la iniciativa se hubiera llevado a cabo de forma masiva, sincronizada, desde Bélgica hasta la frontera suiza, podría haber aniquilado en un solo día a la totalidad de las fuerzas aliadas, finalizando súbitamente la Primera Guerra Mundial, en un efecto similar al que la bomba atómica tuvo sobre Japón treinta años más tarde.

Fritz Haber, químico alemán, fue el gran cerebro científico existente tras la mortífera tecnología del gas venenoso. Pese a la prohibición del desarrollo y uso de gas tóxico con finalidades bélicas en la convención de La Haya (1907), sus investigaciones sobre la síntesis de gas de cloro, del gas de cianuro y del gas de sulfuro (gas mostaza), así como el análisis de su difusión en las trincheras  y de su efecto en el cuerpo humano (fue autor de la triste  “Ley de Haber”, que determina la concentración y exposición necesaria para matar a una persona) originaron más de 200.000 bajas en 1914-1918. Su talento científico, sin embargo, era indiscutible. En una de las mayores paradojas de la historia del hombre, le fue concedido el Nobel de Química en 1918, por sus estudios sobre la síntesis de amonio (usado también para fertilizantes). La misma tecnología que sirvió para matar en serie, es utilizada hoy para alimentar a media humanidad. Y su escuela científica generó tres premios Nobel de química más: James Frank, Gustav Herz, y Otto Hahn.

La vida, sin embargo, deparó a Haber tantos reconocimientos y honores como tragedias: su esposa, Clara Immerwahr, la primera mujer doctora en químicas por la Universidad de Breslau, se suicidó en mayo de 1915, días después de la ofensiva de Ypres, incapaz de soportar el dolor de saber que las investigaciones de su marido se ponían al servicio del asesinato masivo en las trincheras. Y aún el destino reservó a Haber otra diabólica paradoja: la ciencia que desarrolló sirvió de base para la fabricación del letal Zyklon-B, el gas usado por los nazis en los campos de concentración para exterminar a 6 millones de judíos durante la Segunda Guerra Mundial. Pese a ser un convencido ultranacionalista alemán, Haber era judío. Murió en 1934. Si hubiera vivido diez años más, posiblemente hubiera muerto en una oscura cámara de Auschwitz, gaseado con sus propias invenciones.

Sorprendentemente, en una nueva burla del destino, el estudio del efecto letal del gas mostaza, que aniquilaba específicamente algunas células, como los glóbulos blancos de la sangre, tuvo un efecto positivo... Fue el origen, muchos años después, de tratamientos selectivos contra el cáncer. La quimioterapia actual es fruto de las investigaciones médicas sobre el efecto del gas letal.

La Primera Guerra Mundial, del inicio de la cual se cumplen ahora precisamente 100 años, no sólo fue el primer episodio bélico de abasto realmente global. También fue la primera vez que la ciencia, el management y la guerra convergieron, con efectos devastadores. La eclosión de la racionalidad científica que se originó en el Siglo de las Luces, con la innovación tecnológica facilitada por el management científico y la mejora de la eficiencia productiva de Taylor al servicio de la guerra dieron lugar a un increíble flujo de innovaciones radicales: el gas venenoso, la ametralladora, el tanque, la aviación militar, los primeros bombardeos aéreos… La Primera Guerra Mundial fue un gran ejercicio de innovación de ruptura en la industrialización de la muerte. 

Los cambios de paradigma creados por las nuevas tecnologías generaron incrementos trágicos de productividad en la función de destruir al enemigo. Podemos imaginarnos el incremento de eficiencia asesina de una ametralladora frente a un fusil. Y también extraordinarios casos de "lead users" en las curvas de absorción de dichas tecnologías. Sólo en un contexto de presión, colapso, sangre y fuego se podrían desarrollar rápidamente innovaciones como las de la moderna aviónica. Sólo el heroísmo y la desesperación de una generación de jóvenes británicos, franceses y alemanes hundidos en la miseria de las trincheras permitió que miles de ellos se presentaran voluntariamente a los cursos como pilotos de los frágiles biplanos militares de la época, lanzándose a la conquista del aire y al perfeccionamiento por prueba y error de la tecnología aeronáutica. Constituyeron la primera demanda sofisticada, los primeros usuarios líderes de una emergente industria en la cual el tiempo de vida medio de un piloto no llegaba al mes. Más de diez mil de ellos murieron en accidentes previos a la entrada en combate, por la inmadurez de la tecnología.

El resultado de la innovación al servicio de la destrucción masiva fue el de un continente arrasado, 10 millones de muertos en el frente, y 7 más entre la población civil. Y sólo fue la antesala del siguiente capítulo: la Segunda Guerra Mundial dejaría una triste herencia de más de 50 millones de cadáveres.

TESLA MOTORS: REVOLUCIONANDO LA INNOVACION RADICAL

¿Se imaginan un gran smartphone con ruedas? ¿Es posible  repostar en gasolineras gratuitas? ¿Puede una joven start-up amenazar la centenaria industria automovilística? ¿Alguien puede crear un nuevo modelo de negocio en la intersección entre las propuestas de valor de Toyota, Panasonic, Apple y Google? ¿Se puede innovar radicalmente en el modelo económico del sector del automóvil?

Efectivamente, se puede. Y una emergente start-up californiana, liderada por un joven visionario emprendedor, Elon Musk (posiblemente el Steve Jobs del siglo XXI y ¿quizá? incluso llamado a ser el próximo CEO de Apple), ha desafiado la estructura de mercado (segmentación) clásica, la tecnología e incluso el modelo de negocio de la industria del automóvil. Tesla Motors es la empresa que mayores expectativas está generando en el sector, con propuestas de innovación radical en todos los frentes. Su apuesta: el vehículo eléctrico. Su estrategia: la introducción de vehículos eléctricos en el segmento de lujo con despliegue de estaciones de recarga (Superchargers) gratuita, alimentadas por energía solar. Sostenibilidad a favor de los tiempos. El cruce de diseño y alta tecnología que lideró Apple, trasladado al sector industrial más tecnificado y competitivo del mundo, el del automóvil. No en vano, el automóvil está derivando en un negocio de electrónica embarcada. Como ha ocurrido en otros sectores, el valor estará en el diseño y en el conocimiento incorporado en el producto. El presidente de BMW declaró recientemente que su empresa se estaba convirtiendo, lentamente, en una empresa de software. La revolución digital está devorando las industrias tradicionales.

Hace pocos días, Tesla ha anunciado la construcción de una megafactoría de baterías de iones de litio, en alianza estratégica con Panasonic. Tesla pivota su modelo de negocio sobre sus potentes desarrollos de I+D en baterías eléctricas, que le han llevado a ofrecer las baterías con más densidad energética del mercado (las que ofrecen mayor rango de conducción y mayor potencia de aceleración). Pero, a diferencia de las aproximaciones clásicas en innovación disruptiva (empezar con la introducción de productos poco sofisticados para ganar el segmento premium sólo a posteriori, refinando mediante sucesivos feedbacks los productos iniciales –en lo que Clayton Christensen caracterizó como attacks from below), Tesla penetra en el mercado directamente con productos premium. 

Tesla no sigue los principios del “mínimo producto viable” de Lean Start-Up ni la lógica de las curvas en S de Christensen. Así, el Roadster, su primer producto, fue el primer vehículo eléctrico con prestaciones de coche deportivo de gama alta, y el Tesla S fue el primer sedán eléctrico de lujo deportivo. Elon Musk sabe que las inversiones que necesita para su visión de empresa no se financian con experimentos low-cost y ataca agresivamente, de entrada, el mercado de lujo. Para su introducción, se valió de una cuidada estrategia de márketing y comunicación centrada en el futurista entorno del Silicon Valley, con un potentísimo mensaje de sostenibilidad, tecnología y diseño, y con el apoyo de figuras mediáticas como George Clooney o Brad Pitt. Sus clientes actuales tienen, mayoritariamente, un poder adquisitivo superior a los 100.000 $ anuales.

¿Será sostenible el modelo de negocio de Tesla? ¿Es una burbuja de sobreexpectativas condenada al fracaso, como pasó con la pionera Better Place en Israel? Para Tesla, parece que el control de las baterías de ión-litio es crítico. Por ello debe ganar rápidamente economías de escala en fabricación, a fin de reducir sus costes y extender su base de mercado. Sin embargo, en un nuevo y agresivo movimiento estratégico, Tesla abrió sus patentes a cualquier fabricante, buscando crear una plataforma internacional estándar basada en sus desarrollos. Como IBM hizo en los 80 para extender su estándar PC, Tesla va a permitir clonar sus baterías para acelerar la introducción global de vehículos eléctricos. A fin de cuentas, si otros fabricantes usan su estándar, es probable que se extiendan las estaciones de recarga (y alivien a Tesla de sus inversiones) y se acelere la curva de aprendizaje global en manufacturing. Con esta lógica, Telsa sería el IBM del automóvil. Pero no olvidemos que IBM fue expulsada de la industria del PC (vendiendo su división a Lenovo) por la hipercomoditización que generó su decisión estratégica.

¿Estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo liderazgo en la industria automovilística? ¿O será un gran bluff, emblema de una nueva oleada de operaciones especulativas en bolsa? No olvidemos que hoy Tesla tiene una capitalización bursátil de 28 billones de dólares (la mitad de General Motors), con unas pérdidas cercanas superiores a los 150 M$ en el último cuatrimestre. Mi apuesta: Tesla revolucionará el mercado mediante una estrategia de alianzas con fabricantes de automóvil (Toyota o BMW), fabricantes de electrónica  (Panasonic), maestros del hardware (Apple) y del software (Google), creando un espacio de valor único y demostrando al mundo la viabilidad del vehículo eléctrico.