SIN INVERSIÓN PÚBLICA NO HAY INNOVACIÓN

Hoy Enric Canela me ha citado en su blog, haciendo referencia a las políticas de innovación en Catalunya y a la necesidad de un sólido soporte público a las mismas. Me he permitido completar su post con otro post homónimo. Efectivamente, cada vez es más evidente que la construcción de un país innovador parte de unas políticas de inversión pública consistentes y estables en el tiempo. Atrás quedó la ortodoxia que pensaba que, si bien la creación de conocimiento (I+D) era tarea de los gobiernos (fundamentalmente en centros públicos), la responsabilidad única de la conversión de esa I+D en crecimiento económico y empleo era del mercado. Por tanto, invirtiendo en I+D pública, el resto iba a pasar solo.  

La competitividad de un país no depende de la cantidad de conocimiento que genere, sino de la rapidez con que éste se transmite al tejido productivo. Por ello, en Catalunya desplegamos hace años, desde la administración, una serie de instrumentos orientados a resolver los diferentes fallos del mercado, y a desarrollar un conjunto de agentes que configuraran un auténtico sistema de innovación. Entre ellos:

Instrumentos destinados a fomentar la transferencia tecnológica universitaria. La universidad es todavía una entidad demasiado inflexible. Los mecanismos de promoción del profesorado están basados en un elemento crítico: la publicación. Un profesor que desee promocionar y/o estabilizar su puesto de trabajo, literalmente no puede distraerse en un proyecto empresarial. A imagen de la Steinbeis Foundation (Alemania), en 1999, y bajo la dirección de Eugeni Terré, se inició el despliegue de la Xarxa IT (“Red de Innovación Tecnológica”), embrión de la futura red TECNIO, que pretendía generar un sistema de incentivos externos a la propia universidad (incapaz de ofrecerlos internamente) para detectar los profesores emprendedores, profesores con tecnología potencialmente útil para la industria, que desearan desarrollar grupos de investigación y transferencia de conocimiento. Dichos profesores debían definir un business plan para sus grupos de investigación, que debía ser autofinanciable en 3 años. La Generalitat ofrecía ayudas de arranque a los mismos. Los fondos extras provenientes del mercado permitían al propio grupo contratar más personal, adquirir nuevos equipos y crecer. De esta dinámica surgieron casi un centenar de grupos, como el Centro de Desarrollo de Sensores y Sistemas (CD6) de la Universitat Politècnica de Catalunya, que a su vez ha generado algunas de las mejores empresas de base tecnológica del país (Sensofar, Visiometrics o SnellOptics entre otras).

Instrumentos destinados a fomentar la emergencia de empresas de base tecnológica. Las empresas surgidas de entornos científicos son estratégicas para un país por su potencial de cambio del modelo productivo, por su propia productividad, por la generación de nuevos referentes sociales y económicos, y su capacidad de crear empleo de calidad.  Por definición, sus mercados son globales, y su componente tecnológico asegura una fuerte barrera de entrada a competidores. Sin embargo, una empresa de muy alta tecnología tiene un complicado camino al mercado, a menudo con tecnología no totalmente demostrada, modelos de negocio radicalmente innovadores y con emprendedores al frente sin patrimonio para garantizar su proyecto ante entidades financieras, ni conocimiento claro de las dinámicas del mercado. Miles de emprendedores de alta tecnología han salido frustrados de su contacto con la banca  comercial, y han renunciado en su empeño. También con business angels y con el capital riesgo (que prefiere negocios con tecnología demostrada). En Catalunya desarrollamos las ayudas “Capital Concepto”, operativas desde 2001, que pretendían apoyar al emprendedor científico en sus fases más primigenias (“early stage”), con fondos para demostración de tecnología, desarrollo del modelo de negocio y creación de equipo en sus primeros dos años de vida. Con este instrumento se lanzaban al mercado unas 40 start-up’s por año. De él surgieron empresas como Scytl (participada recientemente por Microsoft), Oryzon Genomics o Advancell, proyectos emblemáticos del sistema de innovación catalán. Para completar dicho instrumento, en 2009 se lanzó el Programa de Valorización de la Tecnología (“VALTEC”), con ayudas previas a la creación de empresas de base tecnológica, para investigación de mercados, prueba de concepto, y creación de maquetas y prototipos de tecnologías que debían probar su escalabilidad industrial.

Instrumentos para inyectar ciencia en la industria. En 2008 se inició el programa de Núcleos Estratégicos de Innovación Cooperativa. Su intención: financiar proyectos de muy alta tecnología en entornos industriales, cofinanciados por la industria en una proporción 3 a 1, y con subcontratación a centros de conocimiento. Los proyectos eran evaluados en clave científica, en primer término (sólo pasaban el filtro los de mayor reto tecnológico), y, de ellos, se seleccionaban posteriormente los de mayor impacto económico. El programa pretendía generar efecto adicional (los proyectos, por su nivel de exigencia científica, su riesgo tecnológico y su masa crítica –más de 1 M€ de presupuesto, jamás iban a ser impulsados por el mercado). El programa debía generar innovación disruptiva, crear relaciones de confianza entre empresas y centros de conocimiento, y configurar auténticos núcleos tecnológicos formados por empresas y grupos científicos (embriones de clústers tecnológicos). El efecto multiplicador era evidente: cada euro público se completaba con un mínimo de 3 más privados. Así, 20 M€ inyectados en 2008 se convirtieron en 80 M€ de inversión industrial exnovo en I+D (que, además, se completó con otros tantos en ayudas y créditos CDTI, pues los proyectos no aprobados localmente se direccionaban automáticamente a convocatorias estatales). Honestamente, creo que fue este instrumento el que propulsó la intensidad tecnológica en Catalunya hasta el 1,68% de inversión en I+D sobre PIB en 2008 (el máximo alcanzado hasta la fecha).

Respecto a los parques científicos y a los centros tecnológicos, es importante apuntar que también requieren –ambos- fuertes inversiones públicas. Pese a reconocer los tremendos errores de la política de parques científicos, y pretender siempre su equilibrio presupuestario, éstos no deben verse como unidades de negocio de entidades locales o universidades. Un parque científico no se crea para obtener un beneficio (obviamente, tampoco para perder dinero a raudales). Y, aunque esto hoy sea anatema, la administración debe apoyar, específicamente, aquellos proyectos no rentables, pero que tengan un retorno social y económico en el entorno. Los proyectos rentables surgen solos del mercado. Los parques científicos son elementos de transformación de la estructura económica, de atracción de nuevas inversiones y de generación de empleo de calidad. Todo ello es objetivo de la administración pública, que no debe pretender conseguirlo a coste cero, especialmente en su arranque. La administración debe invertir en ellos para conseguir externalidades (efectos económicos positivos en la economía). La difusión del conocimiento científico es una clara externalidad. Y, en cuanto a los centros tecnológicos (elementos esenciales de impulso a la I+D en PYMEs, incapaces de soportar estructuras propias de I+D), la lógica es la misma. Los centros tecnológicos deben desarrollar líneas de investigación muy orientada, concertadas con sus sectores de operación (de acuerdo con las empresas que participan en sus órganos de gestión). Según los estándares internacionales, 1/3 de su presupuesto debería ser de naturaleza pública. Cuando se elimina el soporte público, los centros tecnológicos, de forma natural, desplazan sus actividades a proyectos más inmediatos, buscando la pura supervivencia, y se convierten en ingenierías al uso, sin función en el ecosistema de innovación.

La mayor parte de estos instrumentos desaparecieron o fueron diezmados con el estallido de la crisis y las inestabilidades políticas. Esperemos que se recuperen muy pronto. Aunque parezca hoy una herejía, el sector público debe gastar (o invertir) cada vez más en actividades de innovación si queremos transformar el tejido productivo. Hay que apoyar centros tecnológicos y parques científicos. Hay que financiar proyectos empresariales de muy alto riesgo. Hay que ayudar económicamente a PYMEs que quieran investigar. Hay que superponer recursos de transferencia a los de investigación pública. Sin una fuerte inyección pública (que soporte la I+D pública, pero también la empresarial), como sostiene Mariana Mazzucato, autora del best-seller “The Entrepreneurial State”, estaremos matando el verdadero corazón del capitalismo: la innovación.

UNA DEFINICION DE INNOVACION

El economista austriaco Joseph Schumpeter, quien aportó el concepto de innovación a la literatura económica, definió la innovación como “la introducción de un bien (producto) nuevo para los consumidores o de mayor calidad que los anteriores, la introducción de nuevos métodos de producción para un sector de la industria, la apertura de nuevos mercados, el uso de nuevas fuentes de aprovisionamiento, o la introducción de nuevas formas de competir que lleven a una redefinición de la industria”. Schumpeter popularizó la idea de “destrucción creativa”: la innovación acababa con viejas formas de hacer las cosas e introducía nuevos y superiores paradigmas, más productivos, eliminando los preexistentes en un constante proceso competitivo y creativo.

La OCDE definió en 1981 la innovación como “todos los pasos científicos, comerciales, técnicos y financieros necesarios para el desarrollo e introducción en el mercado con éxito de nuevos o mejorados productos, el uso comercial de nuevos o mejorados procesos y equipos, o la introducción de una nueva aproximación a un servicio social. La I+D es sólo uno de estos pasos”

Para Michael Porter (1990), “las empresas consiguen ventajas competitivas a través de la innovación. Su aproximación a la innovación se realiza en sentido amplio, incluyendo nuevas tecnologías y nuevas maneras de hacer las cosas” (The Competitive Advantage of Nations).

En 2004, el DTI (Department of Trade and Industry) del Reino Unido adopta una de las definiciones más simples y claras que he visto de innovación: “Innovación es explotar con éxito nuevas ideas”.

En mis clases siempre dedicamos un importante espacio de tiempo a debatir qué es la innovación. En las definiciones anteriores se mezclan diferentes conceptos (novedad, mejora, competitividad, ideas, tecnología, productos, procesos…) sin (en mi opinión) conseguir ligarlas todas en una definición única, coherente y consistente. Innovar tiene que ver con aportar novedades (pero no todas las novedades aportan valor). Tiene que ver con explotación (si no explotamos la novedad, si no generamos valor, en todo caso inventamos, pero no innovamos). Tiene que ver con competitividad (por tanto, innovar debe aportar valor en clave de retorno económico). Tiene que ver con creatividad, pero también con tecnología, producto o proceso. Tiene que ver con mejora (pero mejorar no es suficiente: es un factor higiénico, operativo, no estratégico). Y tiene que ver con algo que no aparece en las definiciones más “economicistas”: innovar es también liderazgo, voluntad de asumir riesgos y afrontar incertidumbres. Según Henry Chesbrough, "no existe innovación significativa sin riesgo significativo". Hay una dimensión psicológica, cultural y emocional en la innovación.

Por todo ello, la definición que propongo es la siguiente: “Innovar es explotar con éxito nuevas ideas o nuevo conocimiento, asumiendo más riesgo que los competidores, para conseguir una posición competitiva superior”.

Explotación, éxito, ideas, conocimiento, riesgo, ventaja competitiva… Todo ello, como mínimo, es la innovación.

NO POR MUCHOS CANVAS TENEMOS MÁS ESTRATEGIA

Alex Osterwalder sintetizó durante su tesis doctoral en la Universidad de Lausana un instrumento de diseño de estrategia que se ha hecho mundialmente famoso: el Canvas (“lienzo”). Osterwalder presenta de forma magistral la práctica totalidad de los elementos constituyentes de un modelo de negocio, y los engloba en 9 bloques básicos (building blocks): los segmentos de clientes (customer segments), los canales mediante los que alcanzamos dichos clientes (customer channels), las relaciones que establecemos con ellos (customer relationships), las propuestas de valor que les ofrecemos (value propositions), las actividades mediante las que generamos valor (key activities), los recursos que utilizamos (key resources), los aliados y proveedores requeridos (key partners), los mecanismos de generación de ingresos (revenue streams), y la estructura de costes (cost structure).

El Canvas es un potente instrumento de diseño e innovación en modelo de negocio. Permite, como las piezas de un puzzle, ponerlas todas sobre la mesa, y buscar rápida y visualmente los mejores encajes. Facilita recombinar piezas determinantes de la estructura del modelo de negocio. Es un método englobado dentro de las corrientes de “visual thinking”… Canvas permite diseñar el modelo de negocio ajustando y recombinando piezas como lo haría un diseñador. Pero, en mi opinión, no es un instrumento de estrategia. Recordemos la magistral frase del profesor Alfred Chandler, del MIT, en 1962: “structure follows strategy”.  Toda decisión, todo elemento estructural debe seguir una estrategia. Que, por definición, y desde las enseñanzas de Michael Porter, se basa en una propuesta de valor diferencial. El Canvas de Osterwalder incorpora la propuesta de valor como uno de los bloques constituyentes del modelo de negocio, pero no propone mecanismos para generar esa propuesta de valor diferencial. Por contra, muchos de sus elementos pertenecen a la dimensión estructural de la empresa (canales, relaciones con el cliente, recursos, proveedores...), no a la estratégica.

Esta reflexión surgió a raíz del análisis de un caso de estudio, en el cual, hablando con el emprendedor, me mostró entusiasmado varios Canvas. Después de revisarlos, escuchar en profundidad las dudas y dilemas estratégicos que se le presentaban, y analizar los datos que me mostró, y pese al trabajo intenso sobre el Canvas y sus variaciones, la pregunta fundamental no estaba resuelta: ¿cuál era la estrategia de dicha empresa? Y llegué a esta conclusión: el Canvas no es un instrumento de síntesis estratégica. Es un instrumento de diseño del modelo de negocio. Y éste viene tras la estrategia (aunque es cierto que en algunos casos –pocos- la estrategia se sintetiza a partir de un modelo de negocio diferencial). No por muchos Canvas tenemos más estrategia…

Reivindico, por contraposición, un instrumento que ha pasado desapercibido en Dirección Estratégica, y que en mi opinión sí que es un potente instrumento de síntesis estratégica: el Strategic Canvas que aparece en el libro Blue Ocean Strategy. Muy simple: escoja los 10 factores competitivos clave de su empresa. Básicamente, los factores que determinan la decisión de compra por parte de sus clientes. Pueden ser coste, flexibilidad, servicio, facilidades de financiación, gama de producto, marca, etc… Puntúelos de 1 a 10. Puntúe a su competencia. Dibuje una curva con los resultados y compárelos con los de la competencia. Si quiere diferenciarse, piense si alguno de los factores puede eliminarse o situarse claramente bajo los estándares de la industria. Si alguno debe situarse claramente por encima de la competencia. Si puede incorporar nuevos atributos competitivos, o eliminar alguno de los preexistentes. Ikea elimina servicio (móntese los muebles usted mismo) e incrementa diseño. Mc Donads elimina servicio (el camarero no viene a su mesa) e incrementa velocidad. Tous elimina exclusividad (pasa de la joyería artesanal a la industrializada) y reduce precios, democratizando la joyería. Como actuando sobre un ecualizador, usted puede alterar las frecuencias de su estrategia, creando nuevas melodías estratégicas, nuevas propuestas de valor que realmente pueden llevarle a su océano azul.

Un ejemplo, extraído del libro Blue Ocean Strategy, es el de la marca de vinos Yellow Tail. Evitando los mercados saturados de los vinos convencionales (premium o low-cost), que compiten por los mismos clientes, a través de los mismos canales, y con los mismos mensajes (terminología enológica, prestigio de los viñedos, añada, sofisticación de la gama, etc…), Yellow Tail genera una curva de valor diferencial prescindiendo de muchos de estos factores competitivos, ofreciendo nuevos atributos: vino de bajo grado de alcohol (fácil de beber), con botellas presentadas en diferentes colores relacionados con gustos afrutados, dulces o más secos (fácil de seleccionar), y un márketing radicalmente diferente asociado a juventud y aventura. Un vino que puede competir con la cerveza o con cualquier refresco. Una nueva experiencia de consumidor que les lleva a ser la marca de vinos de mayor crecimiento global en los últimos años.