VUCA: AMENAZAS AMBIGUAS

En febrero de 2003, el mundo contempló con horror cómo el transbordador espacial Columbia explotaba en el aire sobre el cielo de Texas al volver a entrar en la atmósfera terrestre tras una misión que tenía como objetivo llevar a cabo experimentos científicos en ingravidez. 16 días antes, durante el despegue, una pequeña pieza de espuma aislante se había desprendido del chasis exterior. Este era un ejemplo de amenaza ambigua: nadie podía determinar con certeza qué efecto podía tener. Los ingenieros de la NASA sabían que se había desprendido esa pieza de recubrimiento, pero consideraron que el efecto sería negligible, pues en anteriores misiones espaciales habían sucedido incidentes similares. Sin embargo, ni el tamaño, ni la forma, ni la situación de la pieza, ni la trayectoria  del vehículo era la misma que en las experiencias anteriores. Y el resultado final, como sabemos, fue trágico: el Columbia explotó en el aire, matando a sus siete tripulantes, al entrar en la atmósfera a 18 veces la velocidad del sonido. La fricción provocó temperaturas de más de 3000 ºC en la zona desprotegida de aislante, generando el fatal desenlace. Hoy, el entorno competitivo está repleto de amenazas ambiguas.  Pequeños efectos provocan grandes perturbaciones. Pero no sólo nos movemos en contextos de ambigüedad. La frontera de lo que conocemos hoy en Dirección Estratégica se encuentra en los llamados entornos “VUCA” (Volatilty, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

Hace poco, en un agradable almuerzo en Barcelona, Jaime Alonso, Decano de la San Diego Business School, me hizo notar la importancia creciente de VUCA en estrategia moderna. El concepto VUCA fue introducido por el U.S. Army War College para describir el contexto de toma de decisiones en la Guerra Fría, y cobró notoriedad a partir de los ataques del 11 de Septiembre de 2001. VUCA fue adoptado por los líderes empresariales para describir el entorno caótico, turbulento, impredecible y de cambio acelerado en el cual estaban condenados a competir. La agilidad, la iniciativa constante y la adaptación al cambio son capacidades que deben desarrollar los nuevos líderes para navegar en el competitivo y borroso  mundo del siglo XXI. Las empresas que generen ventajas adaptativas serán las que triunfarán en este nuevo entorno.

Las características VUCA son las siguientes:

Volatility: Las condiciones de contorno no se mantienen en el tiempo. Aquéllo que hoy es cierto, mañana puede no serlo. Lo que damos por seguro, puede cambiar de forma dramática. Continuos acontecimientos inesperados irrumpen en el escenario, modificando los patrones de toma de decisión. El entorno es extremadamente dinámico.

Uncertainty: Imposibilidad de realizar predicciones con certeza. El futuro no es una simple extrapolación del presente. No se puede anticipar, con pensamiento lineal, cuáles son los siguientes escenarios.

Complexity: El número de variables en juego es demasiado elevado, y sus interrelaciones demasiado fuertes para crear modelos simples de fácil comprensión. Multiplicidad de fuerzas se superponen y se realimentan entre ellas, creando sensación de caos. Las variables están acopladas: es difícil aislar una de ellas del resto. Las interdependencias cambian dinámicamente.

Ambiguity: Pequeños efectos pueden tener grandes consecuencias. Pequeñas señales externas pueden ser el anticipo de grandes cambios imprevistos. Pese a disponer de experiencias pasadas, una nueva perturbación puede tener consecuencias finales radicalmente diferentes. La estrategia wait and see puede ser letal en estas situaciones, pues los cambios transformadores pueden llegar con gran potencia y velocidad, como en el caso de tecnologías disruptivas.

En situaciones VUCA, generalmente no se dispone de evidencias suficientes para tomar decisiones con seguridad. Las decisiones se toman en entornos borrosos. Los ingenieros de la NASA, en el accidente del Columbia, demandaron más datos, simulaciones y evidencias para tomar medidas extraordinarias, pero carecían del tiempo y de los recursos para obtenerlos. Siguieron los protocolos de vuelo, basados en anteriores experiencias, hasta el desastre final.  El management convencional suele caer en este letal círculo vicioso: ante una señal de peligro (descenso de la cuota de mercado, irrupción de nuevas tecnologías, cambios socieoconómicos), se requieren pruebas contundentes de la necesidad de cambio para destinar recursos a ese cambio. Pruebas que a menudo son tan sutiles que sólo aparecen de forma evidente si previamente hay recursos para buscarlas.

Sobrevivir en entornos VUCA requiere un nuevo mindset organizativo, orientado a la experimentación y al aprendizaje inmediato. La volatilidad se combate con visiones inspiradoras, más necesarias en tiempos de turbulencia, creando nuestros propios escenarios competitivos (Blue Ocean Strategy es una buena metodología para ello). La incertidumbre se atenúa con información extraída (también) de la primera línea (empleados, clientes, expertos), no sólo de fríos reports corporativos. La complejidad se amortigua con liderazgo y estrategia (reduciendo y absorbiendo los niveles de la misma por parte del senior management). Y la ambigüedad se supera con agilidad, experimentación, y orientación a la iniciativa y a la acción controlada e inmediata.

I+D Y RIQUEZA-PAÍS

Hace unas semanas, en una mesa redonda sobre el sistema de innovación de Catalunya, organizado por el Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona, sostuve que nuestra estructura industrial no era innovadora. No lo era en relación a los estándares internacionales. La economía catalana invierte en I+D el 1,5% de su PIB (España, el 1,24), cuando la media europea es del 2%, y los objetivos europeos son del 3% para el 2020. En términos absolutos, la economía catalana debería doblar su inversión (del 1,5% al 3%, inyectando 3.000 millones de euros adicionales para llegar a los objetivos europeos). La española, debería multiplicar por 2,5 su inversión, pasando de 13.000 millones a 31.000 millones para homologarse a los estándares internacionales.

Un buen amigo, y referente en el tema, me dijo que estaba equivocado. Argumentaba que las empresas catalanas sí que eran innovadoras. Volvíamos a crecer, teníamos una economía abierta y exportadora, e históricamente esas empresas habían liderado sucesivas revoluciones industriales. Y tenía razón: las empresas que compiten en el mercado ultra-dinámico del siglo XXI, o son innovadoras o está muertas. Las empresas catalanas, como las españolas, como las europeas o como las de cualquier parte, son tan innovadoras como les permite la calidad del entorno donde compiten.

Fue Michael Porter quien postuló que la competitividad de una empresa dependía de dos factores: de su estrategia individual y de la calidad del entorno donde competía. Para explicar este último condicionante, desarrolló su famoso diamante: la competitividad de una empresa (o de un sector industrial) se incrementa si existen condiciones positivas de los factores (acceso a recursos humanos especializados, conocimiento, materias primas, proveedores, capital financiero y capital físico…), si existen en el entorno infraestructuras de soporte (centros de investigación y test, universidades que puedan hacer investigación consorciada con la empresa), si existe una demanda sofisticada (clientes exigentes que demanden innovaciones aceleradas), y si existe un elevado grado de rivalidad en la industria que genere presión competitiva que estimule la innovación. Existen, además, dos elementos moderadores: los gobiernos (que pueden elevar la calidad del entorno incrementando, por ejemplo, la provisión de factores –de conocimiento, financieros, de infraestructuras- o crear marcos legales favorables), y los acontecimientos inesperados (una disrupción tecnológica, por ejemplo) que pueden reconfigurar la estructura del de la industria.

Hoy, en Catalunya (y en España), se vuelven a oír, lamentablemente, los tambores del sector de la construcción. En los últimos meses, es el que más empleo ha creado. Cuando en un entorno las entidades financieras ofrecen más facilidad de crédito a una inversión inmobiliaria que a un emprendedor de base científica, la competitividad agregada del país disminuye. Cuando en un entorno, la fiscalidad castiga por igual los retornos de la inversión en I+D que los de la compra y venta de pisos, la competitividad agregada del país disminuye. Cuando en un entorno las bases reguladoras legislativas protegen los status-quo sectoriales, o actúa de forma sobre-garantista ante una nueva iniciativa empresarial, la innovación se frena. Cuando la administración está sobre-burocratizada y no genera grandes proyectos de inversiones estratégicas en alta tecnología en forma de compra pública innovadora, el país sufre un gran coste de oportunidad frente a otros países que sí que disponen de cartera de productos estratégicos público-privados.

Aun así, en un entorno de baja calidad innovadora, surgen empresas muy innovadoras, con estrategias ganadoras y competitivas internacionalmente. Muchas de ellas, con bajas inversiones en I+D. De hecho, como sostenía mi amigo, no existe ninguna relación estadística entre inversión empresarial en I+D y éxito en los mercados, a nivel de empresa. Efectivamente, cuando analizamos el fenómeno individualmente, empresa a empresa, es cierto que una mayor inversión en I+D no revierte en mayor competitividad. Su éxito depende de la estrategia individual de la empresa.

Otra cosa es cuando observamos el fenómeno a nivel de país. La evidencia nos indica que sí que existe una clara correlación estadística entre la inversión agregada en I+D en un país y la competitividad y riqueza del mismo (medida en crecimiento, o en PIB/cápita). Me permito adjuntar una gráfica de Guillermo Dorronsoro (Deusto) que relaciona el índice innovador de un país (medido en el peso de sus inversiones tecnológicas) y el PIB per cápita de sus habitantes.

No obstante, si bien existe una clara correlación, no está demostrada la causalidad entre inversión agregada en I+D y riqueza de un país. ¿En qué sentido va la relación? Es decir, ¿un país es más rico porque invierte más en I+D, o invierte más en I+D porque es más rico (y tiene recursos para hacerlo)? Las inversiones públicas en ciencia, ¿son causa o consecuencia de la riqueza económica de un país? Dado el rol multiplicador de las inversiones públicas en I+D, entender esta causalidad (o no) es fundamental para las decisiones de política en I+D. En mi opinión, el dilema tiene respuesta dinámica: la clave está en generar un círculo virtuoso. Concentrar recursos públicos en I+D orientada a estimular nuevas inversiones empresariales, genera sectores con mayores márgenes y mayor crecimiento económico en el país, que permite a los presupuestos públicos intensificar el apoyo a políticas científicas que de nuevo reviertan en competitividad empresarial.

En todo caso, volviendo al principio, podemos hacer caso de los estándares internacionales o no. Tener un déficit de inversión en I+D de 3.000 millones de euros (públicos y privados) en Catalunya, o 17.000 millones en España respecto a esos estándares debería ser motivo de gran preocupación. Independientemente de que existan grandes empresas innovadoras. Elevar la calidad del entorno competitivo permitiría multiplicar sustancialmente el número de casos de éxito.

(Aprovecho para dejar un link al ránking de las 100 empresas más innovadoras del mundo, 2015, de Forbes. Sólo dos locales: Inditex y Grífols)

GOOGLE SE CONVIERTE EN ALPHABET

Google ha anunciado recientemente que cambia su nombre a “Alphabet”. ¿Cuál es la razón de este sorprendente cambio? Seguramente la razón es que Google (o mejor dicho, sus accionistas) desean preservar la identidad estratégica de la empresa. Wall Street sabe que la marca Google (una de las más valiosas del mundo: 107.000 millones de dólares en 2014, según Interbrand) está asociada al tratamiento eficiente de datos. El mercado financiero no entendería que Google, por ejemplo, desarrollara una nueva línea de negocio en venta de ropa deportiva, fabricación de nuevos materiales, o productos químicos para la limpieza. Seguramente tampoco al desarrollo de automóviles (sector en el que Google ha hecho algún intento, con sus famosos avances en vehículos autodirigidos). Los analistas de Wall Street, como cualquier inversor, tienen aversión a la innovación. Prefieren que Google se concentre en su núcleo de actividades clásicas, y en las tecnologías y modelos de negocio que la han convertido en un fenómeno internacional. En el fondo, el mercado financiero quiere encorsetar la innovación de Google, que hoy es ya una empresa madura pese a su indudable ímpetu innovador. Los accionistas no quieren verse perjudicados por las nuevas ideas disruptivas de la empresa (que pueden fracasar). También sus usuarios y clientes implícitamente perciben que las verdaderas capacidades diferenciales de Google se centran en el tratamiento eficiente de grandes bases de datos. Ese es su núcleo de valor estratégico actual.

El hipersensible mercado financiero, pues, penalizaría intentos de desarrollo de nuevos negocios en otros ámbitos, y sus clientes actuales no acabarían de apreciar el valor de las innovaciones (pues, en otros negocios, Google precisaría posiblemente otros clientes). Aunque Google, con la tecnología de  bases de datos masivas de que dispone, y su ambición innovadora puede entrar en multiplicidad de otros sectores y negocios. No sólo a través de desarrollos de I+D internos. Google ha protagonizado épicas adquisiciones y operaciones corporativas para extenderse a otros sectores, como la compra de Youtube (1.650 millones de dólares, 2006), la de Motorola Móviles (12.500 millones de dólares en 2011) o la de Nest (empresa de sensores para el hogar, 2.300 millones de dólares, 2014), poniendo un pie en el sector audiovisual, de hardware móvil, o de domótica, respectivamente.

Google posee ya un core business maduro alrededor de los motores de búsqueda y de la publicidad asociada (de hecho, hoy Google es la mayor agencia publicitaria del mundo). El mercado de capitales (como cualquier propietario de una empresa madura) no permite que la organización (y mucho menos, la marca) escape a la fuerza gravitatoria de ese core business. Premiará los esfuerzos y resultados de I+D en él, y penalizará las inversiones exploratorias en la periferia. Por ello, Sergei Brinn y Larry Page, sus fundadores, necesitan una nueva marca para ubicar las spin-offs surgidas de Google. Una marca que no sufra la presión de Wall Street. La creación de Alphabet como “marca paraguas” pretende conservar la identidad estratégica de Google, enfocando la organización en su núcleo estratégico de operaciones, con el que el mercado se ha familiarizado, y generando una marca corporativa superior que permita entrar en nuevos negocios mediante la creación de nuevas aventuras. Será Alphabet, no Google, quien impulse los nuevos negocios de la corporación en otros sectores.

Al fin y al cabo, la empresa del futuro no será más que un core business consolidado (que conserve la identidad estratégica de la marca original) anexado a un motor de crecimiento que bombee continuas spin-offs organizativas. De eso va el corporate entrepereneurship, nueva frontera de la innovación. Alphabet será la nueva marca que ubique ambas cosas en el universo Google.

QUÉ ES Y QUÉ NO ES LA ESTRATEGIA

Hoy en día todo es “estratégico”, como todo es “innovación”. La estrategia se ha vulgarizado, de una forma incluso más ostentosa y evidente que la innovación. Un término que debería considerarse sacrosanto en toda organización, la estrategia (el máximo exponente de la práctica directiva) es un término que aparece en cualquier parte: planes estratégicos, políticas estratégicas (lo que es un oxímoron -las políticas no pueden ser estratégicas porque, precisamente, derivan de la estrategia: o son políticas o son estrategia-), acciones estratégicas, estrategia de calidad, estrategia financiera, márketing estratégico, operaciones estratégicas… 

La estrategia es la esencia de la competición, la propuesta de valor maestra que genera ventajas competitivas que nos permiten superar a los rivales. La estrategia se basa en una idea original seguida de una secuencia de actuaciones explicitadas o no, coherentes y consecuentes entre ellas. La estrategia se concreta en movimientos focalizados, que concentran fuerzas en una maniobra o serie de maniobras (de desarrollo de producto, de despliegue logístico, de generación de marca, de captura de nuevos mercados geográficos, de dominio de una tecnología avanzada...) que permite a la organización diferenciarse y superar  de forma sostenida los resultados de los competidores (en crecimiento de mercados, en productividad, en retorno de la inversión…). Diseñar la estrategia supone tomar decisiones. Concentrar recursos (humanos y financieros) en algunos ámbitos (y retirarlos, por tanto, de otros) para enfocar la energía organizativa en ese conjunto de actuaciones que nos diferenciarán. Una buena estrategia pasa por detectar la oportunidad del entorno, y movilizar decididamente el grueso de los recursos disponibles en desarrollar dicha oportunidad. Una buena estrategia confronta fortalezas con oportunidades, aprovecha las competencias y capacidades existentes, concentra recursos en el momento y punto oportunos, y genera con ello un efecto palanca en la competitividad de la empresa.

¿Qué NO es estrategia? Desde luego, no es estrategia un simple listado de intenciones (“ser el líder global en distribución de productos de consumo”) ni un glosario de objetivos ambiciosos (“nuestra estrategia es conseguir un crecimiento sostenido mínimo del 10%, manteniendo rentabilidades sobre activos superiores a la media del sector”). Tampoco es estrategia un ingenuo y superficial ejercicio de definición de visión (“crear un mundo sostenible mediante la introducción de biocombustibles de última generación tecnológica”), misión (“generar valor al accionista a través de experiencias superiores de consumidor”), ni valores (“nuestros valores son la innovación –¡esta palabra no puede faltar! y el comportamiento ético y responsable -¡pues claro!”). La estrategia tampoco es un simple plan operativo o plan de negocio que nos describa cuáles van a ser nuestras ventas y qué recursos operativos y financieros vamos a destinar a conseguirlas (¿Qué justifica esos números?  ¿Cuál es la naturaleza de nuestro enfoque competitivo para conseguir esos objetivos? ¿Se van a quedar quietos, nuestros competidores, mientras nos hacemos con el mercado?). La estrategia no es un Power Point de bonitos gráficos inspiradores, ni un Word de grandilocuentes visiones y misiones, ni un Excel de detallados objetivos de microgestión.

La estrategia en negocios, como subscribiría Clausewitz en la guerra, es un concepto sutil, fluido y energético a la vez. Es el diseño nuclear del planteamiento competitivo, que, como en un campo de batalla, se desplaza y cambia dinámicamente allá donde existan oportunidades de concentrar fuerzas y flanquear o desbancar las líneas enemigas (en business, oportunidades de diferenciarnos). No es, de ningún modo, una ostentosa declaración de intenciones (“ser la empresa líder en el mercado de detergentes, con una marca reconocida y sostenible medioambientalmente, excelente en calidad”) o pomposas visiones de transformación de la humanidad gracias a nuestra empresa (“conseguir un mundo mejor a través de la programación y distribución de aplicaciones móviles en el sector de educación”) . Y, a menudo, sólo está en la mente del general. De hecho, como en la guerra, la estrategia competitiva, si realmente es estrategia, jamás se explica en memorias corporativas ni se hace evidente al enemigo…

(Si se hace, entonces, como dice Richard Rummelt en su libro Good Strategy, Bad Strategy, es que no es estrategia… En sus palabras, es un “fluff” ;-)

UN VISTAZO A LOS EFECTOS DE LA GLOBALIZACIÓN

Hace unas semanas publiqué un post sobre el libro del McKinsey Global Institute “No Ordinary Disruption”. En él, comentaba que, según McKinsey, cuatro grandes fuerzas globales están convergiendo y retroalimentándose, generando una ola de cambio jamás vista antes: la emergencia de mega-ciudades, el envejecimiento masivo de la población, la hiperconectividad, y el acelerado cambio tecnológico. ¿Qué efectos van a producir esas fuerzas en el mundo? Como mínimo, los siguientes:

Brutal incremento de la base de consumidores. Hasta el siglo XX, menos del 1% de la población mundial disponía de recursos suficientes para garantizar sus necesidades básicas. Ni mucho menos, para consumir productos de educación, lujo u ocio. En 1990, el 45% de la población mundial todavía vivía en la extrema pobreza, con ingresos medios inferiores a 1,25 $ por día. Hoy, el centro mundial del comercio electrónico se encuentra en China. A finales de 2014, el supermercado on-line chino Alibabá registró un estratosférico récord de ventas:  9.300 millones de dólares en un solo día. Jamás se había llegado antes a esta cifra de transacciones en ninguna parte del planeta. El mercado chino de comercio electrónico dobla al de Estados Unidos, y el 50% de las operaciones se realiza ya vía móvil. La rápida urbanización asiática convierte campesinos en ciudadanos globales a una velocidad vertiginosa: 180.000 personas diarias se incorporan a las grandes urbes, convirtiéndose instantáneamente en nuevos consumidores del mundo global, con sus primeras experiencias en trámites bancarios, agencias de seguros, cadenas de comida rápida o grandes producciones audiovisuales. 7.400 por hora. 125 por segundo. A este ritmo, 1.800 millones de nuevos consumidores se sumarán al sistema económico en los próximos diez años

Tracción sobre los recursos naturales. La Gran Depresión iniciada en 2008 devolvió más de 50 millones de personas a la pobreza en Europa Occidental. Por primera vez desde la Segunda Guerra Mundial, la Cruz Roja tuvo que repartir alimentos en Londres, en 2010.  Pese a la reducción progresiva del precio de los alimentos (cuyo coste es una centésima comparativa al de hace un siglo), el efecto combinado de la crisis financiera y la emergencia de nuevas potencias ha devuelto el hambre a Europa. La incorporación de China e India al mercado mundial, por otro lado, ejerce una gran presión al alza en los precios de las materias primas. Y los procesos de oferta de recursos se hallan profundamente interconectados: la necesidad de generar biodiesel vegetal para suplir la escasez de  combustibles fósiles, por ejemplo, reduce el espacio disponible para cultivo de cereales, contribuyendo a incrementar la escasez de alimentos y el alza de sus precios.

Incremento del coste de capital. Sólo en India, para mantener el ritmo de urbanización actual, se precisarán construir 900 millones de metros cuadrados de espacios comerciales y residenciales, 400 Kms de metros y trenes anuales, y 2.500 millones de metros cuadrados de carreteras pavimentadas, lo que significará una inversión de 1.200 billones de dólares hasta 2030. La ley de la oferta y la demanda nos dice que esta necesidad ingente de capital disparará los tipos de interés en el mercado mundial de capitales, estrangulando la liquidez. Políticas económicas ortodoxas llevarían a una desaceleración del crecimiento, generando desempleo y malestar social. Políticas heterodoxas (reducción artificial de los tipos de interés, o inyección de capitales por parte de los bancos centrales para mantener los ritmos de crecimiento) llevarían a nuevas burbujas financieras e inmobiliarias. Parece que estamos condenados a mantener una suerte de equilibrio inestable entre un crecimiento desbocado, explosiones financieras y etapas de recesión posteriores.

Desacoplamiento del mercado de trabajo. Históricamente, tras cada recesión mundial, una vez el PIB recuperaba sus niveles previos, el empleo lo hacía con un retardo de entre 3 y 6 meses. Este patrón se repitió en las crisis de 1969, 1973 y 1981 en Estados Unidos. Pero no en 1991, cuando se tardó 15 meses en recuperar el empleo previo, una vez recuperado el nivel de PIB. En 2001, fueron 39 meses. En 2008, 43 meses. Parece que se cumple dramáticamente la teoría de Schumpeter  de “olas de destrucción creativa”. Cada gran crisis significa un cambio en la base tecnológica de la economía (el carbón, la producción en masa, el petróleo, el PC, internet…) que destruye el anterior orden de las cosas, y genera un nuevo paradigma, superior y más productivo. Nuevas olas de start-ups emergen en cada ciclo de cambio, asumiendo el liderazgo de sus sectores, o inventando otros de nuevos. Pero dejan detrás masas de trabajadores desadaptados, mientras la economía sufre un dramático desacoplo: las nuevas tecnologías requieren perfiles inexistentes, mientras que la oferta laboral real sigue anclada en las habilidades y modelos del pasado. El desacoplamiento deja fuera de juego al sistema educativo: mientras 2/3 de las empresas americanas declaran que no son capaces de cubrir sus vacantes en áreas STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics), las universidades americanas sólo ofrecen un 15% de programas de estas áreas.

Nuevo rol de las administraciones: A finales de los 90, Alemania era el gran enfermo de Europa. A los pocos años de la reunificación, el desempleo superaba el 10%, y la economía se desaceleraba peligrosamente. Entre 2003 y 2005, el canciller Schroeder lanzó un agresivo programa de reformas que afectaban el mercado laboral, las políticas de I+D y el sistema educativo. Los ajustes, impopulares, le hicieron perder las elecciones. Pero quince años después, Alemania es el gran motor innovador y exportador de Europa. Sin administraciones públicas ágiles, innovadoras, productivas y con capacidad de liderazgo, no será posible mantener el ritmo de cambio que exigen las nuevas condiciones de contorno globales, ni mantener el nivel de bienestar de sus ciudadanos.

Ante estos retos, es urgente activar políticas habilitadoras de la competencia internacional: eliminar la fragmentación de mercados, invertir en infraestructuras físicas y digitales, estimular la I+D empresarial, desarrollar regulaciones que fomenten la productividad y aceleren la introducción de nuevos productos y servicios, ajustar el mercado laboral para la atracción de talento, redefinir el sistema educativo de acuerdo con las nuevas necesidades, y flexibilizar el mercado de trabajo. No será fácil… Pero no tenemos opción.